分类: 为什么 常识词典 编辑 : 常识 发布 : 06-11

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产品小组跟运营小组之间的矛盾，由谁来协调？说白了就是用户需求的争论，和开发资源的争论。不知道国内互联网公司里，由谁来解决和协调这些矛盾。总结为：老大说了算～？29 个答案

答案 1：

这个根本就应该是一个团队。根据不同公司不同的性质，主导权不一样，但两者必须是一个BOSS才能解决问题。

答案 2：

这个问题的前提是在于怎么看待运营，如果觉得运营就是做活动，上报数据，谈合作，那产品端肯定会感觉这是在占用自己的资源，并要求组织上有对运营活动更好的评估机制以限制运营侧占用资源，在这样的组织里，运营是居于弱势地位的，但如果产品的包装和发展策略、产品的迭代方向和思路都是运营的工作范畴，那很可能地位就反过来。真正从自己的立场上要解决矛盾，实际是解决团队的-管理和工作职责问题。相对比较理想的团队应该还是偏向于运营牵线，但每个步骤是两组合作共同完成的。在这个前提下，运营侧的格局也不会局限于活动和合作，也自然不会提出性价比过低的项目计划，而产品策划侧也需要参与到产品各生命周期的策略制定中以提升自己的存在感。

答案 3：

我不是产品团队，也不是运营团队的，我是传说中的资源方。因为经常跟需求方打交道，或许可以说说自己的看法。我认为可以从以下几点做些尝试：

用数据说话，让资源投入更有价值的需求。没有人规定资源由谁把控，如果需求不合理，资源方同样可以拒绝执行。

成立虚拟小组，捆绑产品，运营，体验，开发等所有参与者的 KPI。既然是自己人，就没什么好争的了，将争论的时间用来做好项目不更好？

如果最后真的是不能调和，找老大吧，没有不上就会死人的项目。

答案 4：

我最近在做一个实验，先关注一下有结果了再来回答。update，我的答案：谁也协调不了。让有能力的那个人做主，给他绝对的权利，才是真谛。 绝大部分时候不需要明主。

答案 5：

理论上是可以做很多事情来保持目标一致性和彼此认同感，但是实际上呢，最好使的还是老大说了算，这也是很多创业公司成功的原因，同时也是难以大规模发展的原因。创业公司的一些老大在产品和运营思路上超强，直接把每个细节把控好。所以出来的东西和运营策略基本上没问题；但是一旦规模上去了，也存在难以协调的问题。

答案 6：

分析一下这个矛盾的本质，其实是目标不一致；就一个产品来说整个的目标应该是一致唯一的，做产品的你不考虑市场和推广那不靠谱，做运营的不懂产品的定位，结构和运营切入点也是不靠谱的；理想点说，找个又懂产品又懂运营的决策人负责，效率最高，也最靠谱（前提是这个人靠谱）；但通常这种情况是不存在的，国内大多是产品和运营分开，甚至KPI都单算，这样的话如果公司机制和上层领导不靠谱，通常发力也发不到一起去，能和睦相处已经不错了；另外我觉得做产品的本身就需要具备运营和市场推广的思维素质，而不仅仅是把一个东西分析需求做了出来，基于市场/运营的考虑从产品构思的那一刻起就应该考虑进去。

答案 7：

这是在公司业务发展过快的组织中经常出现的问题。推荐如下流程：1、出现意见不一致，按照公司的流程办；2、如果流程没有明确，让各自部门的领导沟通解决；3、如果2个部门的负责人无法达成一致，继续各自向上找上级协调，直至找到同一个人为止；补充一点，无论意见分歧有多大，保持对事不对人的职业精神始终是要坚持的。

答案 8：

以下的方式：>

产品的诞生以产品为主导，产品的发展以运营为主导。

在产品和运营层之上，由一个boss主导。

产品和运营KPI捆绑。

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